[첨단 헬로티]

초고령화 시대, 정년의 연장과 임금피크제의 도입. 진급은 어려워지고, 청년 일자리는 줄어들고 있는 지금. 저자는 1인 기업, 그중에서도 제조업에 희망이 있다고 말한다. 이게 과연 가능한 일일까? 돈을 벌수는 있을까? 설사 가능하다 하더라도 혼자서 일한다는 게 익숙하지도 않고, 지금 하는 일은 너무 지겨운데? 게다가 혼자 회사를 하고 있다고 하면 남들이 무시하지는 않을까? 저자는 이런 질문들에 하나하나 답하듯 아흔아홉 개의 조언을 제시한다. <편집자 주>

55. 12시간 내로 응답하라 

1인 기업과 거래하는 업체들이라면 어느 정도의 불안감은 피할 수 없다. 1인 기업에는 백업(Back-up) 조직이 없고, 그래서 예기치 못한 사태로 거래가 중단될 가능성이 상존하기 때문이다. 

이런 불안감 때문에 1인 기업으로부터의 응답이 없으면 고객은 더욱 초조하다. 신호가 세 번 갈 때까지 전화가 연결되지 않으면 ‘혼자 하니 이렇지’라 생각하고, 자동응답으로 넘어갈 때까지 통화가 이뤄지지 않으면 ‘이 회사 문 닫았나?’ 하는 생각부터 한다. 다른 회사 직원들과 전화 연결이 안 되면 “바쁜가? 식사하러 갔나?” 하며 별일 아닌 것으로 넘기면서 1인 기업 대표와 그러할 때만 지레 심각해지는 것이다. 그러니 1인 기업이라면 고객으로부터 온 연락이나 용건에 대해 가능한 한 빠른 시간 내에 답신을 보내는 것이 좋다. 

이메일의 경우에는 반나절 안에 응답해야 한다. 오전 중에 수신한 이메일이라면 오후까지, 오후에 수신한 이메일이라면 퇴근 전까지는 응답해야 한다. 상대방이 원하는 세세한 답변까지 반나절 안에 보내야 한다는 뜻은 아니다. 사안에 따라 오랜 시간을 필요로 하는 답변도 있을 것이기 때문이다. 

이럴 땐 답변을 나누어 보내라. 첫 응답은 ‘보내주신 메일 잘 받았다’는 인사와 함께 언제까지는 답변해드리겠다는 내용만으로도 충분하다. 문제는 응대의 내용이 아닌 응대의 시간인 것이다. 

1인 기업에게는 ‘응대 시간’이 중요하다. 하루가 지나도 이메일 답신을 보내지 않는다면 그 이메일을 보낸 고객에게 나는 아웃이고, 나에 대한 상대의 신뢰 역시 회복이 어렵다. 1인 기업에게 정말 심각한 사태는 ‘전화를 해도 안 받고 이메일을 보내도 답신이 없더라’는 소문이다. 이보다 더 최악인 소문은 없다.

한 번쯤은 ‘깨진 유리창의 법칙’에 대해 들어봤을지 모르겠다. 미국의 범죄심리학자인 제임스 윌슨(James Wilson)과 조지 켈링(George Kelling)이 정리한 이 이론에 따르면 ‘깨진 유리창 하나 때문에 그 지역은 관리되지 않고 치안이 부재한 곳으로 인식되며, 그래서 범죄자들이 들끓고 범죄율이 증가한다’고 한다. 유리창 하나 때문에 지역 전체가 최악의 범죄 발생 지역으로 낙인찍힐 수 있으니 이런 곳일수록 유리창 하나에도 세세히 신경 써야 하는 것처럼, 1인 기업 역시 전화 응대나 이메일 응답 하나하나를 더욱 세심히 챙겨야 한다. 앞서 말했듯 연락이 닿거나 와야 하는데 그렇지 않은 경우, 고객은 보통의 회사보다 1인 기업에게 더 매서운 눈초리를 보내기 때문이다.  

1인 기업인에게 회사 전화 착신 서비스와 스마트폰은 기본이다. 외부에 있더라도 회사 전화를 자신의 휴대폰으로 착신전환시켜야 하고, 어디에 있더라도 이메일은 1시간마다 확인해야 한다. 확인한 이메일에 대해서는 일단 잘 받았다는 메시지만 전하고, 스마트폰으로는 시시콜콜 답변하려 하지 마라. 구체적인 답변은 사무실에서 PC로 작성해서 보내는 것이 좋다. 

또한 고객 응대에 빈번히 사용되는 문서 양식들―견적서, 사양서, 제품 소개서, 가격표, 발주서는 어디서든 참고하고 작성할 수 있도록 사무실과 집 PC는 물론 웹하드(웹드라이브), 스마트폰 등 여러 곳에 저장해놓도록 한다. 

응답 방식은 자신이 가장 편하고 자신 있는 것을 선택하는 것이 좋다. 고객이 보낸 이메일을 수신했어도 지금 시점에는 애매하게 답변하는 것이 최선이라면 굳이 이메일로 답하지 말고 전화로 해결하자. 반면 전화로 연락받은 내용이지만 확실히 해둘 필요가 있는 사안이라면 이메일이나 팩스를 활용한다. 상대방과 서로 오해할 소지가 많아서 서로 질문을 주고받을 필요가 있는 경우에는 카카오톡 등의 앱도 매우 유용하다. 기억해둬야 할 것은, 어떤 응답 모드를 선택하는가에 따라 당신의 협상력 수준 또한 결정된다는 사실이다.

56. 24시간 내로 사과하라

고객의 신뢰를 얻는다는 것은 참 어려운 일이다. 제조업, 특히 기업간 B2B 거래의 경우 신뢰를 얻는 과정은 더욱 엄격한 데다 시간도 많이 걸린다. 제품에 하자가 없음에도 과연 신뢰할 만한 회사인지 의문을 품으며 계속 검증하기 때문이다. 1인 기업의 경우는 이런 과정을 더욱 심하게 겪는다. 어떤 고객이든 자신이 거래하는 1인 기업의 위험관리 능력에 의문을 가지는 것은 당연하다. 그 회사 제품의 품질이 아무리 좋다고 해도 말이다.

고객이 기대하는 공급업체의 위험관리 능력에는 두 가지가 있다. 하나는 공급에 차질이 생기거나 납품한 제품에 문제가 생겼을 때 이를 신속하게 처리하는 능력이고, 다른 하나는 그 처리 과정을 투명하고 정직하게 보고하는 능력이다. 즉, 어떤 기업에 대한 고객의 신뢰를 결정짓는 가장 중요한 순간은 오히려 문제가 발생했을 때이고, 이때 기업이 어떻게 반응하는가가 고객이 그를 신뢰할지 여부를 결정짓는 가장 중요한 바로미터인 것이다. 

어떤 문제가 발생한 시점부터 그것이 해결될 때까지의 과정을 단계별로 보면 다음과 같다(A는 고객, B는 1인 기업이다).

①문제 발생 → ②A의 문제 인지 및 통지 → ③B의 문제 접수 및 분석 → ④B의 문제 시인과 사과 → ⑤B의 원인 분석 및 책임 소재 확인 → ⑥B의 해결 방안 (일정) 제시 → ⑦B의 해결 방안에 대한 A와 B의 합의 → ⑧B의 문제 해결 집행 및 중간보고 → ⑨B의 문제 해결 완료 및 최종 보고 → ⑩A와 B간 최종 정산

이중 특히 ③에서 ④까지의 단계, 즉 고객으로부터 문제를 통지받고 이를 분석하여 시인하고 사과하는 데까지 걸리는 시간은 1인 기업의 위험관리 능력을 판단하는 가장 중요한 골든타임에 해당한다. 나는 이를 ‘사과의 골든타임’이라고 부른다. 

물론 ⑧에서 ⑨까지가 실질적인 문제 해결 단계이긴 하다. 하지만 고객에게 더 중요한 것은 ‘사과의 골든타임’이다. 내 경우에는 이 골든타임은 24시간이다. 그 이상으로 길어지면 이후의 단계가 얼마나 잘 이루어졌는가와 상관없이 고객은 더 이상 내 회사를 신뢰하지 않는다.

누구든 ‘사과는 적절한 시간 내에 이루어져야 한다’는 사실을 잘 알고 있다. 인간관계에서뿐 아니라 기업 대 기업, 즉 비즈니스에서도 이것은 예외가 아니다. 그럼에도 사과의 골든타임을 지키는 기업은 드물다. 왜 그럴까?

가장 큰 이유는 잘못을 인정하고 사과하면 큰 손해를 볼 것 같고, 상대가 모든 책임을 내게 떠넘길 것 같기 때문이다. 하지만 잘 생각해보라. 내가 잘못을 인정하든 안 하든, 사과를 하든 안 하든 간에 협상력이 약한 1인 기업은 모든 책임을 떠안을 수밖에 없다. 배상은 배상대로 해줘야 함은 물론이고, 잘못을 인정하려 들지 않으며 이리저리 피하기만 하는 1인 기업과 거래를 지속하고 싶어 하는 고객은없다. 오히려 고객은 이런 1인 기업이 괘씸해서 자신이 입은 손해보다 더 부풀려 배상 요구를 하게 된다. 내 경험을 돌이켜 생각해보면 차라리 솔직히 시인하고 신속히 사과하면 고객도 책임을 덜 요구할 뿐 아니라 오히려 위기관리 능력 측면에서 좋은 평가를 받으며 신뢰받는 거래처로 자리 잡을 수 있는 절호의 기회를 갖게 된다.

⑧의 단계, 즉 실제로 문제를 해결하며 그 과정을 고객에게 보고하는 단계에서도 신속하고 정직하게 보고함과 더불어 지겨울 정도로 반복해서 사과하는 것이 좋다. ‘말 한마디에 천 냥 빚도 갚는다’는 속담을 새삼 떠올리게 될 것이다. 사과 너무 많이 하면 고객이 나를 우습게 보고 계속 악용하는 것 아니냐고? 사과한다고 우습게 보는 것이 아니라 우습게 보이니깐 우습게 보는 것이다. 제품부터 잘 만들자.  

57. 바로 응답하지 마라 

고객에 대한 최악의 응답은 무엇일까? 당신의 정제되지 않은 감정이 그대로 드러난 응답일 것이다. 어떤 상황에서도 안정되고 일관된 반응을 보일 때 당신이 속한 조직에 대한 신뢰는 높아진다. 특히 대표이사의 감정적 일관성은 회사 전체의 안정성을 상징적으로 보여준다. 조직이 성숙할수록 리더의 감정적 일관성을 유지하는 데(또는 일관되어 보이게 하려고 포장하는 데) 주력하는 것도 이 때문이다.

TV에 나온 삼성 이재용 부회장의 얼굴을 보라. 마치 마네킹 얼굴 같지 않은가? 표정은 물론 그의 메시지에서도 그의 감정을 읽기란 불가능하다. 그만큼 개인이나 조직이나 리더의 일관된 응답(Response)을 보여주기 위해 끊임없이 훈련받는 것이다.    

리더는 있는 자리가 자리인 만큼 온갖 좋지 않은 소리도 듣게 된다. 하지만 리더도 사람이다. 가는 말이 거칠면 오는 말도 거칠 수밖에 없다. 그래서 리더를 향한 욕이 조직에 접수되어 그에게 보고될 때는 필터링 (Filtering)을 거쳐 순화된 언어로 바뀐다. 반대로 리더가 내뱉은 욕 역시 순화를 거쳐 정제된 언어로 상대에게 전달된다. 

하지만 1인 기업의 경우에는 이러한 필터링과 정제의 과정이 없다. 어떤 매개체도 없기 때문에 상대의 감정은 내게 직접 전달되고, 나의 감정 역시 상대에게 그대로 전해진다. ‘사과의 골든타임’을 통해서는 말 한마디로 천 냥 빚을 갚을 수 있는 반면, 필터링이 부재한 이런 상황에서는 욕 한마디로 쪽박 차는 상황이 발생할 수 있다. 필터가 없다는 것, 이것은 1인 기업이기 때문에 가질 수밖에 없는 큰 핸디캡이다. 

나는 반년에 한 번 이메일함을 대청소한다. 과거의 이메일부터 하나씩 지워나가는데, 감정을 주체하지 못한 상태에서 고객이나 협력업체에 보낸 내 메일을 보노라면 가슴이 덜컹 내려앉는 경우가 많다. 내가 이렇게도 절제가 안 되는 인간인가? 이 메일을 받은 상대는 얼마나 상처를 입었을까? 개중에는 거래가 끊긴 업체도 있는데, 나라도 더 이상 내 회사와 거래하기 싫었을 것 같다. 

메일만 봐도 가슴이 덜컹이는데 전화 통화를 생각하면 더욱 아찔하다. 지나치게 흥분했던 탓에 무슨 말을 했는지 기억도 잘 안 난다. 채팅은 또 어떤가? 실시간으로 대꾸하다 보면 희로애락의 감정이 고스란히 전달된다. 고객에게 보여줄 수 있는 최악의 민낯인 것이다. 그 모습을 죄다 보여주지 않으려면 1인 기업인은 자신에게 스스로 필터링 기능을 장착시켜야 한다. 어떻게 하냐고? 간단하다. 곧바로 응답하지 마라. 감정의 동요가 있다면 일정 시간 응답하지 않는 것이 좋다.

내 경우 이메일은 스마트폰으로 먼저 확인하는데, 감정이 동요되는 것 같다는 생각이 들면 내 책상으로 자리를 옮겨 PC로 답신을 보낸다. 책상까지 가는 동안 어느 정도 감정을 가라앉힐 수 있기 때문이다. 또한 불쾌한 전화를 받았다면 “지금은 통화가 곤란하니 이메일로 답변 드리겠습니다”라며 일단 끊고 감정을 냉각시킨다. 

적당한 ‘응답 간격(Interval)’은 내 경험으로 보건대 최소 30분이다. 상대의 메시지에 기분이 나빠졌을 때보다 좋아지고 흥분됐을 때일수록 이런 응답 간격을 길게 가져라. 나를 제어할 마음의 장치가 없을 때 오는 부작용은 전자보다 후자의 경우에 심하다. 전자의 경우, 분노와 함께 내 안의 방어기제가 작동해 오히려 멈칫하지만 후자의 경우 방심이 동반되며 모든 방어기제가 해제되기 때문이다.

또한 응답은 수신할 때의 매체와는 다른 매체를 사용하는 것이 효과적이다. 이메일 때문에 열이 받았다면 전화로 응답하고, 전화로 기분이 상했다면 이메일로 응답하라. 왜냐고? 어쩌면 당신은 상대와 나눈 내용이 아닌, 그 사람 특유의 어법이나 문체에서 기분이 상한 것일 수도 있기 때문이다. 특히 술을 마셨거나 피곤하거나 잠이 부족한 상태에서는 아예 자기 자신을 모든 통신 매체로부터 로그아웃시켜놓는 것도 좋은 방법이다. 

58. 가끔은 클레임도 약이 된다 

제조업체에게 제품 클레임만큼 골치 아픈 일도 없다. 특히 톱니바퀴처럼 생산 일정이 빡빡하게 맞물려 돌아가고 자금 흐름에 털끝만큼의 여유도 없는 1인 기업에게 있어 클레임은 정말 피하고 싶은 사안이다. 하지만 회사를 망하게 할 정도가 아니라면 1년 중 일어나는 몇 번의 클레임은 오히려 약이 될 수 있다. 왜일까? 

첫째, 클레임은 완제품에서 원자재까지 그 과정을 역추적(Back tracing)해볼 수 있는 절호의 기회다. 1인 제조를 몇 년 하다 보면 자신이 그 제품에 대해 최고 전문가라는 자만에 빠지기 쉽다. 누구를 만나도 “내가 그거 해봤는데……”가 입에 붙는다. 거짓말은 아니다. 1인 제조업체 대표가 아니고서야 누가 그 모든 업무를 혼자 경험해봤겠는가? 이렇게 자만하는 상태에서는 문제가 있어도 잘 보이지 않는다. 

자만하지 않는 1인 기업 대표라도 평소에 문제를 잘 발견할 수 없는 것은 사실이다. 항상 시간에 쫓기는 1인 기업에게는 모든 공정을 역으로 꼼꼼히 따질 수 있는 기회가 여간해선 없고, 문제 요소가 있어도 알아채는 시기가 늦을 수밖에 없다. 때문에 클레임은 1인 기업인에게 있어 더 큰 문제가 발생하는 것을 예방하는 백신과도 같다. 

둘째, 클레임은 제품의 불량 유형과 원인을 정확히 파악하는 기회가 된다. 1인 제조를 하겠다는 창업자라면 자기가 만드는 제품의 불량 원인과 유형에는 통달했다고 스스로를 평가한다. 하지만 막상 1인 기업을 하다 보면 자신이 몰랐던 불량 유형이 얼마나 많은지 실감하게 된다. 팀으로 일할 때와는 딴판인 것이다. 

그래서 1인 기업일수록 창업 초기에 다양한 제품 클레임을 경험하는 것은 두고두고 매우 소중한 자산이 된다. 어차피 맞아야 할 매라면 빨리 맞는 것이 좋다.   

셋째, 협력업체에 긴장감을 부여하는 소중한 기회를 제공한다. 이미 31장에서 ‘고객이 아닌 협력업체를 왕처럼 대접하라’고 말한 바 있다. 1인 기업에게 있어 협력업체는 운명 공동체와도 같으니 특별히 존중하라는 의미에서였다.  하지만 ‘긴장감’은 어떠한 비즈니스 관계에도 없어서는 안 될 필수 요소다. 그리고 제품 클레임은 이러한 긴장감을 부여하는 데 가장 효과적인 수단이니, 내가 고객으로부터의 제품 클레임을 통해 훈련받은 그것들을 나의 협력업체도 똑같이 받게 해야 한다.

그런데 고객이 제기한 제품 클레임에 대해 끝까지 그 원인을 찾아내지 못한 경우에는 어떻게 해야 할까? 원인을 알 수 없는 불량은 누구의 책임인가? 불량 제품들은 전량 폐기해야 할까? 앞으로 계속 생산해야 하나, 아니면 중단해야 하나? 정말 어려운 질문들이다. 아니, 답은 명확한데 그대로 하자니 회사가 거덜 날 것 같다.

내게도 유사한 사례가 있었다. 클레임이 들어온 사안을 조사해보니 불량의 원인은 알 수 없었지만 그 불량이 특정 조건에서만 발생한다는 사실을 발견했다. 그래서 ‘특정 조건에서는 불량이 발생할 수 있음’을 명시한 뒤 할인 가격으로 해당 제품들을 팔았고, 보유 중이었던 재고가 다 소진되는 시점에 판매를 중단한 뒤 지금까지 오직 기존 고객을 대상으로만 계속 판매하고 있다. 3년 전의 일인데, 아직도 원인을 찾고 있다. 

즉, 불량 원인과 해법을 도저히 찾을 수 없다면 그 제품은 더 이상 판매하지 않는 것이 원칙이다.  예외적으로 특정 상황에서만 불량이 발생한다면, 그리고 그런 사실을 고객이 충분히 인지하고도 그 제품을 구매하기 원한다면 그 고객에 한해서 판매가 가능할 수 있겠다. 

글: 유재형 RF캠프 대표이사 (jerry.ryu@gmail.com)