[첨단 헬로티]

초고령화 시대, 정년의 연장과 임금피크제의 도입. 진급은 어려워지고, 청년 일자리는 줄어들고 있는 지금. 저자는 1인 기업, 그중에서도 제조업에 희망이 있다고 말한다. 이게 과연 가능한 일일까? 돈을 벌수는 있을까? 설사 가능하다 하더라도 혼자서 일한다는 게 익숙하지도 않고, 지금 하는 일은 너무 지겨운데? 게다가 혼자 회사를 하고 있다고 하면 남들이 무시하지는 않을까? 저자는 이런 질문들에 하나하나 답하듯 아흔아홉 개의 조언을 제시한다.<편집자 주>

51. 혼자 토론하는 법 

영국 런던 대학교의 노리나 허츠(Noreena Hertz) 교수는 “무언가에 푹 빠지면 우리는 그것을 합리화하는 증거만을 찾으려 한다. 그래서 리더일수록 곁에 CCO(Chief Challenge Officer, 최고이의제기자)를 둬야 한다고 말한다. 

뭐에 한 번 꽂히면 어떤 말도 들리지 않고 내가 듣고 싶은 말만 듣게 되는 경험을 안 해본 사람은 없을 것이다. 가공물의 표면을 매끈하게 하는 방법 중 배럴 연마(Barrel polishing)라는 게 있다. 통 속에 가공물들을 넣고 돌리면 자기들끼리 서로 부딪히고 깎이면서 완성도가 높아진다. 재미있는 것은, 가공물이 단단하고 부딪힘이 강렬할수록 더욱 잘 연마가 된다는 것이다.

토론이나 논쟁도 마찬가지라서, 서로의 의견이 서로 다를수록, 또 그 충돌이 크면 클수록 더욱 반짝이는 결론이 나오기 마련이다. 하지만 아쉽게도 1인 기업은 이러한 배럴 연마 과정이 있을 수 없고, 자신을 연마시킬 CCO(최고 이의제기자)도 옆에 둘 수 없다.

그렇다면 유일한 방법은 중요한 의사결정이 있을 때마다 주위의 조언자에게 자문을 구하는 것일 듯하다. 하지만 그건 말처럼 쉽지 않은 데다 현실성 또한 없다. 그들은 의사결정을 위한 첫 단계부터 당신과 함께 고민한 것이 아니기 때문에 지금의 결정 단계까지 오게 된 배경과 스토리를 전혀 모른다. 그런 그들에게 지금까지의 상황을 일일이 다 설명하기란 어려울 뿐 아니라 1인 기업인에게는 그럴 시간도 없다. 

또한 그들에게 설명을 한다 해도 1인 기업인은 자신이 원하는 결론에 도달하는 데 필요한 설명만을 하게 될 것이다. 결국 조언자들은 그의 편향된 설명에 의거하여 거수기 역할밖에는 할 수 없다. 

예를 들어보자. 당신은 지금 ①아파트 매입, ②사무실 매입, ③물류 창고 매입 등 세 가지 옵션 중 하나를 선택해야 하는 기로에 놓여 있다(매입 가격은 $40,000로 모두 동일하다). 이때 밑도 끝도 없이 “세 가지 중 무엇을 선택해야 할까요?”라고 묻는 것은 아무 소용없는 일이다. 이런 질문에는 누구라도 제대로 된 조언을 할 수 없을 뿐 아니라, 이는 결국 내가 원하는 답을 얻기 위한 수순에 불과하기 때문이다. 만일 내가 원하는 답이 ①이라면, 나는 ①이라는 결론을 얻기 위해 ②나 ③을 선택하는 데 불리한 사실만을 부풀려 설명할 것이다.

의사결정 트리 분석(Decision Tree Analysis)은 이런 편향성을 최소화하는 데 매우 유용하다. 잘 짜인 의사결정 트리 구조 자체는 합리적 의사결정 과정을 도식화한 것으로, 주관성이 개입될 여지가 적다. 

아래 의사결정 트리에서는 경제 상황이 호황일 확률을 60%, 불황일 확률을 40%로 예측하고 그에 따라 각각 다른 결과를 도출한다. 호황일 때는 ②사무실 매입($100,000), ①아파트 매입($50,000), ③창고 매입($30,000)의 순으로 유리한 반면, 불황일 때는 ①아파트 매입($30,000), ③창고 매입($10,000), ②사무실 매입(-$40,000)순으로 유리할 것이다. 다만 불황일 때는 매입 가격 $40,000에 모두 미치지 못하므로 현금으로 가지고 있는 것이 가장 유리하다. 

이런 구조에서는 밑도 끝도 없이 ‘세 가지 중 무엇을 선택해야 할지’가 아니라 ‘경제 상황이 어떻게 될지’또 ‘호황일 확률이 60%가 될지’를 물어볼 수 있다. 호황의 확률이 얼마냐에 따라 무슨 옵션을 선택할지가 자동으로 도출되므로 자의성이 개입될 여지가 적은 것이다. 또한 만일 불황으로 갈 확률이 40%가 아닌 80%로 예상된다면 ①, ②, ③의 세 가지 옵션 중 하나를 선택하는 것이 아니라 아무 선택도 하지 않고 현금을 보유하고 있는 것이 최선의 선택일 것이다

1인 기업은 자신의 의사결정을 객관적으로 검증받을 수 있는 툴, 다시 말해 내 주위의 조언자를 들러리가 아닌 실제 CCO로 끌어들일 수 있는 장치를 반드시 가지고 있어야 한다. 내게 있어서의 그 툴은 위에서 살펴본 의사결정 트리 분석이다. 쉽고 단순하지만 매우 효과적이므로 한번 활용해볼 것을 권한다.

52. 우울할 때 

정말 우울할 때가 있다. 그냥 다 놓아버리고 싶다. 새벽에 잠을 설쳐 눈을 떴는데 끝도 없는 낭떠러지 위에 서 있는 느낌……. 서울역 노숙자들의 모습이 남의 일 같지 않다. 길거리에서 폐지를 주워 힘들게 리어카를 끌고 오르막을 오르는 할아버지를 넋 놓고 바라본다. 나의 무능이 너무나 혐오스럽다.

‘회사는 전쟁터지만 나오면 지옥’이라는 말이 유행했던 적이 있다. 자기연민이 정신 건강에 가장 안 좋다고 하는데, 정말 내가 제일 불쌍하고 안된 놈 같다. 되는 일도 없고, 비극의 주인공이 된 기분이다.

정도의 차이는 있지만 ‘누구에게나’ 이런 마음이 들 때가 있다. 다른 어느 누구보다 내 삶이 가장 힘들고 내가 가장 불쌍한 것 같다. 하지만 현실을 잘 살펴보면 나보다 더 힘든 사람은 정말 많다. 알고 보면 나를 힘들게 하는 것은 내 삶 자체가 아니라 내 마음이다. 그래서 마음먹기 나름이라는 것은 알겠는데, 이 ‘마음을 밝게 가진다는 것’이 그리 쉽지만은 않다.

1인 기업을 하다 보면 우울증의 늪에 빠지기 쉽다. 내가 알고 있는 1인 기업 대표들 대부분도 한 번씩은 이 늪에 빠져 허덕였던 경험들이 있다. 그 이유는 뭘까?

첫째, 스트레스가 차곡차곡 쌓여도 이를 정리할 방법이 없다. 하늘에서는 테트리스 블록이 쉴 새 없이 떨어지는데 정신없이 수습해도 옆에서 도와주는 사람이 하나도 없다. 1년이 지나고 2년이 지나도 상황은 똑같고, 언제 나아질지 기약도 없다.

우스갯소리로 “직장인들 월급의 3분의 1은 상사의 스트레스 해소 대상이 되어주는 데 대한 보상이다”라고 하는데 정말 맞는 말이다. 조직의 상층부로 갈수록 스트레스 강도가 심해지고 이를 받아주는 부하의 맷집도 세져야 하니 직위가 높을수록 봉급을 더 받는 것이다. 하지만 1인 기업의 경우에는 이런 동네북 역할을 해줄 직원이 없다. 스트레스를 풀 대상이 없는 셈이다.   

둘째, 1인 기업은 나 자신의 무능과 직면케 함으로써 더 큰 좌절감을 느끼게 한다. 대규모 조직에서 낙오한 경우에는 ‘조직이 나를 몰라준 탓’으로 돌리면 그만인데, 1인 기업처럼 내 의지대로 할 수 있는데 성과가 부진한 경우에는 정말 그것이 나의 무능력 때문인 것 같다.

베를린 예술대학교의 한병철 교수는 그의 책 『피로사회』에서 우울증 환자가 급증하는 이유를 ‘성과 사회’ 때문이라고 규정했다. ‘하면 안 된다’는 강제성이 지배하는 대규모 조직의 규율 사회가 범죄자를 배출하는 데 비해 ‘무엇이든 할 수 있다’며 성과가 지배하는 사회는 우울증 환자를 배출한다.

성과 사회는 내게 준 자유만큼이나 나의 능력 발휘를 요구한다. 성과가 부진하다면 그 이유는 전적으로 나의 무능 때문인 것이다. 어디 핑계 댈 곳이 없게 만드는 이런 사회는 무능력자로 낙인찍힌 우리를 더욱 우울하게 만든다. 

셋째, 처리되지 못한 스트레스는 면역력을 저하시키고 이는 몸의 곳곳에 염증과 참을 수 없는 고통을 가져온다. 이쯤 되면 우울증은 극에 달한다. 면역력을 높이려면 균형 잡힌 식사, 충분한 잠, 금주 및 금연, 정기적 운동이 필수인데 1인 기업인은 식사도 불규칙하고 잠도 충분치 않은 데다 술과 담배가 더 늘기 쉽고 운동도 잘 할 수 없는 환경에 놓여 있다.

1인 기업을 하면서 “나는 항상 행복하고 기분이 좋다”라는 분이 있다면 오히려 이것이 심각한 중증이 아닐까 싶다. 그만큼 1인 기업인에게는 우울증이 따라붙을 가능성이 높다. 우울증은 현대인의 감기라고들 할 정도로 흔한 증상이지만, 우울한 기분이 일주일 이상 계속된다면 가차 없이 정신과 상담을 받아보자. 자칫 방치하면 더 큰 병들을 불러올 수 있으니 말이다.

53. 1:N 상대법 

머릿수에서 밀리는 협상은 언제나 불리할 수밖에 없다. 그것은 회사 대 회사 간의 거래에서도 예외가 아니다. 특히 나는 혼자인데 상대방이 N명인 게임은 풀어나가기가 정말 쉽지 않다.

가령 나 혼자서 고객사의 네 명(사장, 구매 담당 임원, 구매 담당 사원, 결제 담당자)과 가격 혹은 결제 조건 등에 대해 협상하는 상황을 생각해보자. 그들은 동시에 네 가지 전략을 펼칠 수 있는 데 반해 내겐 오직 하나의 전략밖에 없다. 비유하자면 그들은 10km씩 나누어 뛰는데 나는 40km를 혼자 뛰는 것과 같고, 그들은 자신이 불리할 때마다 다른 멤버들과 바통을 터치하는 태그 매치(Tag match)라면 나는 혼자 싸우는 레슬러와 같다. 그들 중 하나가 “이번이 마지막 가격 네고이니 최선의 견적을 달라”라고 해서 정말 홀딱 벗어줬더니 그다음엔 다른 자가 나타나 “내가 최종 결정권자이니 한 번 더 깎아달라”라고 한다. 그래서 뼈까지 발라줬더니 이번엔 또 다른 자가 나와 “결제를 한 달만 더 늦추자”라고 이야기한다. 

이렇듯 1:N의 협상에서는 상대들의 지루한 둔갑술 전략에 말려들 수밖에 없다. 내가 1인 제조를 하면서 가장 힘 빠졌던 순간을 돌이켜봐도 이 상황이 랭킹 3위 안에 들 것 같다. 정말이지 분노보다는 비애를 느끼며 다 집어치우고 싶은 생각이 들기 때문이다. 이런 경우에는 대부분 울며 겨자 먹기로 다 내준다. 그리고 이제 그 고객과는 죽어도 거래하지 않겠다고 소주잔을 기울이며 다짐 또 다짐하지만, 그다음 날 걸려온 그 고객의 전화를 받으면서 또 다시 굽실거리는 자신을 발견하고선 더욱 우울해지곤 한다. 이렇듯 무거운 마음을 갖게 하는 1:N 상황에서 당신이 구사할 수 있는 전략에는 두 가지가 있다. 

첫째, 1:N 상황을 2:N 또는 N:N 상황으로 만드는 것이다. 2:N 상황은 에이전트를 고용함으로써 만들 수 있다. 에이전트는 당신의 대리인에 불과하므로 독자적으로 의사결정을 할 수 없고, 오직 상대들의 의사를 내게 전달하며, 내가 허락할 때만 나의 의사를 그들에게 전달할 수 있다. 즉, 에이전트를 나의 연막이자 총알받이로 활용하면 나의 의사는 정확히 밝히지 않으면서도 상대의 의사를 알아내어 협상할 수 있다.

N:N 상황을 만들려면 협력회사와 연대, 컨소시엄을 구성해 고객과의 협상에 나서야 한다. 당신 혼자 할 때보다는 다면적으로 그들의 협상에 대응하는 것이다. 다만 이 방법에는 당신이 고객에게 제시하는 가격이 협력회사에 공개될 수 있다는 단점이 있으니 예외적으로만 사용하도록 하자. 

둘째, 1:N 상황을 1:1 상황으로 만드는 것이다. 고객사의 단 한 명만을 상대하고, 죽어도 한 명만 패라. 가장 최선인 것은 사장을 그 단 한 명으로 삼는 것이지만, 그것이 힘들다면 최소한 해당 협상에서의 차(次)상위 결정권자는 돼야 한다.  

아마도 거래업체에서는 가장 피하고 싶은 것이 1:1 상황일 것이다. 그래서 쉽지는 않겠지만, 협상 시작과 동시에 “나는 당신 회사의 한 명과만 이야기하려 하니 그에게 전권을 주어 나와 협상하게 해달라”라고 분명히 요청하고 해당 인물하고만 협상을 해야 한다. 

1:1 상황으로 확실히 못 박기 위해서는 모든 협상을 문서로 진행하는 것이 좋다. 수신자 및 참조자를 명시하는 것이다. 

특히 주요 사항과 관련된 내용은 팩스나 우편을 이용하고, 이메일로 하더라도 pdf 포맷으로 공문을 스캔한 뒤 첨부하여 ‘그 한 명’에게 보내라. 문서 수신 및 발신에 있어 전통적인 방법을 사용하면 1인 기업을 ‘무시할 수 없게’ 하는 데 매우 좋은 효과를 거둘 수 있다.

 

54. 정말 나에게 맞는가? 

학창시절부터 직장생활까지 수십 년간 조직 문화에 길들여졌던 내가 1인 기업을 창업한다는 것은 천지가 개벽하는 것과도 같다. 때문에 지금까지 쌓여온 나의 가치관, 사고방식, 인간관계 모두를 바꾸지 않고서는 적응하기가 매우 힘들다.

단순히 일하는 스타일을 바꾸는 것이 아니다. 일의 많고 적음의 문제도 아니고, 시간을 얼마나 타이트하게 관리하느냐의 문제 또한 아니다. 1인 기업에 적응한다는 것은 이 모든 것들을 훨씬 넘어서는 큰 변화인데, 그 중에도 가장 변하기 어려운 두 가지만 이야기하겠다.

첫째, 그간 어떻게 살아왔든 이제부터는 ‘현금이 최고’다. 큰 조직에 있을 때는 ‘손실이 발생해도 그것을 통해 뭔가 배웠다면 가치 있는 손실이 되는 법’이지만, 1인 기업에서의 손실은 그냥 손실일 뿐 더 이상 교훈이 될 수 없다.

그렇기에 1인 기업에서는 명분이 아닌 현금이 중요하다. 큰 조직에서는 시장 점유율과 성장률이 중요한 요소일지 모르지만, 1인 기업에서는 이런 것들보다 이번 달 수금액이 훨씬 중요하다. “시장 점유율이나 성장률에 신경을 쓰면 단기적으로는 손해일지 몰라도 장기적으로는 유익하다”라는 말은 하지 마라. 오늘 당장 돈이 들어오지 않으면 1인 기업에서는 다 의미 없는 수치들이다.

큰 조직의 입장에서는 ‘좋은 레퍼런스(Reference), 좋은 고객’이 중요하겠지만 1인 기업에게는 남들이 좋다는 고객이 아니라 결제 잘해주는 고객이 최고다. 스스로의 ‘좋은’ 평판에만 기댄 채 가격을 깎거나 결제를 늦추려는 고객은 개한테나 줘라. 

체면 차릴 필요도 없다. “돈 가지고 너무 쩨쩨하게 군다” 혹은 “사업하는 사람이 왜 그리 그릇이 작냐”라는 종류의 말들에는 신경 쓰지 마라. 당신에게 중요한 것은 당신의 1인 기업을 경영하고 가정을 꾸려나가는 것이다. 

일이 적성에 안 맞는다고? 돈이 적성이다. 돈을 못 버니 적성 따지고 안 할 핑계 찾는 것이다. 돈은 당신이 일한 만큼 벌게 되어 있고, 돈을 못 벌었다면 헛일만 한 것이다. 

둘째, 이제는 누가 시키는 대로가 아니라 당신만의 방식대로 일해야 한다. 영화 〈머니 볼(Money Ball)〉에서 브래드 피트가 했던 명언 “뉴욕 양키즈처럼 생각하고 훈련하니까 뉴욕 양키즈에 매일 깨지는 것이다”를 기억하라.

다윗이 골리앗의 방식대로 맞장을 떴다면 골리앗에게 맞아 죽어도 몇 백 번 죽었을 것이다. 이제 큰 조직에서 배운 방식은 잊고 당신 자신의 게임을 해나가라.

사실 그동안 배웠던 그 습관들을 몸에서 모두 배출시킨다는 것은 너무나 힘든 일이다. 금연이나 금주보다 힘들 뿐 아니라 금단 현상 또한 장난이 아니다. 그래서인지 이 두 가지의 변화를 쉽게 해나가는 사람은 거의 없을 뿐 아니라 아무리 해도 안 되는 사람들까지 있다. 그렇다고 그분들이 모두 실패자일까? 아니다. 그분들에겐 그냥 1인 기업이 맞지 않을 뿐이기 때문이다.

그럼에도 배수진을 치고 죽을 각오로 버티며 포기하지 않으려는 분들이 있다. 정신력으로 버티시는 이런 분들은 몸이 먼저, 게다가 자주 아프다. 허리, 어깨가 결리고 입안이 헐며 예방주사를 맞아도 때마다 감기에 걸린다. 면역력이 떨어지면 발병한다는 대상포진, 관절염, 그리고 전에 없던 알레르기성 비염이 생기기도 한다. 역류성 식도염과 새벽 위통은 달고 살고 설사와 변비가 반복되며 수면 유도제가 없으면 일주일에 하루이틀은 불면증에 시달리기 때문에 1년 365일 갖가지 종류의 약을 입에 달고 산다. 머리로는 “버텨야 돼!” 하는데 몸이 버티질 못하는 것이다. 

1인 기업이 자신에게 맞지 않는다고 판단되면 그만둬라. 1인 기업 아니라도 먹고 살 길은 틀림없이 있다. 1인 기업 못 한다고 인생 낙오자 아니고, 잘한다고 인생 승자 아니다. 

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(jerry.ryu@gmail.com)