국제통신연합(ITU)은 IoT(Internet of Things, 사물인터넷)를 ‘기기 및 사물에 통신 모듈이 탑재돼 유무선 통신망으로 연결됨으로써 사물 vs 사물, 사람 vs 사물 간에 정보 유통 및 상호 소통할 수 있는 지능적 환경’으로 정의하고 있다. 사람을 포함한 세상의 모든 사물이 인터넷으로 연결돼 정보를 수집하고, 다른 사물과 소통할 수 있는 환경이 만들어지고 있다는 말이다.

최근 통신 무선기술과 단말기(스마트폰, 자동차 등)의 IT 기술 고도화로 인해 가정과 공공부문(재난 예방, 환경 상태 체크, 약자 관리 서비스 등)을 넘어 모든 산업에 세상 만물이 소통하는 IoT 시대로 전개되면서 관련 시장 또한 급성장하고 있는 추세다.

이런 분위기 속에 국내 산업은 IoT 시대로의 이행을 제품과 서비스 혁신, 나아가 산업 혁신을 도모해 글로벌 주도권을 확보하는 기회로 활용해야 한다.
이 보고서는 IoT 시대 경쟁하에서 최종 사용자에게 제공할 상품을 창출할 가치사슬 구조와 주도권 확보 업체를 규정하며, 최근 동향을 살펴보고 나아가 시사점을 제시했다.

그림1. <사업가치 사슬 변화 : 전통적인 가치사슬 vs IoT 가치사슬>

IoT 시대에는 기기와 서비스가 복합 또는 융합된 패키지 상품(예：애플페이=아이폰+금융)을 창출하는 비즈니스모델이 요구되는 만큼, 새로운 가치 사슬의 구축과 그에 따른 주도권 변화가 초래된다. 이에 대응이 뒤쳐지면 전통적인 업종 주도업체는 IoT 주도업체의 ‘공급자’로 지위가 격하될 가능성이 높다.

현재 시장 형성이 본격화하고 있는 스마트 워치(smart watch)는 IoT 시대의 제품과 이에 따른 경쟁구조가 변화하는 한 단면을 보여준다. 스마트 워치는 시계 기능에다가 통신기능을 갖춰 통신 서비스는 물론 건강관리, 결제기능 등 다양한 서비스를 담은 융합 상품으로 변모중이다. 

현재 스마트 워치 시장은 삼성전자, 애플 등 스마트폰 업체가 주도하고 있고 전통적인 시계업체는 존재감이 미미하다. 아직은 스마트 워치 시장이 형성 초기이며 ‘디자인’ 면에서 기존 시계에 뒤쳐지지만, 기능면에서는 시계 이상의 기능을 제공하고 있기 때문에 점차 IT단말기로서 전통 시계업체의 주도권을 위협할 것으로 예상된다.

스마트 워치 사례에서 보듯, IoT 시대에는 기존 산업화 시대의 동종업체는 물론 이종 업체와의 전방위 경쟁으로 경쟁 대상과 강도가 변화하고 있다. 예를 들어, 애플은 소프트웨어인 IOS(운영체제)를 핵심 경쟁기반으로 해서 자신의 주력인 제조업은 물론 통신 서비스, 콘텐츠 업의 주도권을 확보하려고 한다.

현재 세계 각국과 선진업체들 중심으로 IoT 기술 및 사업 개발에 주력하고 있다. 주도권 확보에 중요한 특허 확보를 위한 인수합병(M&A)과 소송 제기 그리고 주도권을 확보하거나 주도권 경쟁에서 뒤쳐지지 않기 위한 업체 간 다양한 전략이 치열하게 전개될 것으로 예상된다.

사업 가치사슬의 변화

사업 가치사슬은 원부자재 공급, 부품 제조, 최종 조립, 그리고 서비스 등으로 분류되는 사업들 간에 상호 작용으로 상승효과를 창출해 단독 사업 이상의 복합적인 가치를 창출하는 사슬을 가리킨다.

IoT 시대로 이행하면서, 최종 고객에게 판매하는 상품은 기존의 유형 제품(기기)중심에서 벗어나 무형 제품(서비스)이 패키징된 형태로 바뀌고 있다. IoT 시대의 고객은 니즈(Needs) 해소를 위해 개별 기기의 기능보다 이들을 연결 운용하는 통신서비스와 소프트웨어 등 인프라, 그리고 필요한 응용서비스를 제공하는 결합된 상품을 원한다.
때문에 기업은 상품 개발을 단품보다는 기기와 서비스를 복합 또는 융합해 구성한 패키지 상품 창출에 역점을 두어야한다.

이에 따라 최종 상품을 창출하는 사업 가치사슬에 변화가 있다. 지금까지는 주로 기기 제조를 대상으로 최종 조립 활동을 핵심 기능으로 두었다. 여기에 부가적으로 판매를 촉진할 목적으로 금융서비스, 중고품 판매와 같은 애프터 마켓(After Market) 서비스 등을 제공하는 구조였다(그림 1 참조).

이와 달리 IoT 시대에는 패키지 상품 창출이라는 최종 목표를 위해 현재의 최종 조립 단계 다음에 패키징 활동이 추가된다. 애플이 지난 9월에 아이폰6를 발표하면서 신규 서비스로 카드사와 은행, 소매점 등 수만개 기존 업체와 협력해 제공한 결제시스템 ‘애플페이(applepay)’가 좋은 예이다.

IoT의 패키지 상품 창출에 필요한 단위 사업 활동으로는 기기 제조 외에 판매 촉진용 사업기반 서비스와 판매 후 이용에 필요한 응용 서비스가 통합된 활동이 필요하다. 기기 제조는 IoT의 유형 제품을 제조하는 활동으로서 단말기, 반도체 칩세트 등 부품제조 및 최종 조립업체가 속한다. 현재 대형 제조업체들을 중심으로 소프트웨어와 서비스 부문으로 진출 움직임이 활발하며, 반대로 소프트웨어와 서비스 업체들의 제조 부문 진입이 증가하고 있다.

사업기반 서비스는 통신 네트워크 제공뿐만 아니라 운용에 들어갈 소프트웨어와 기기, 단말기 등 하드웨어를 종합 제공하는 SI(System Integration; 시스템 통합)서비스 등을 제공하는 활동이다.

핵심 기기별, 최종 상품 영역별로 디팩토 스탠다드(de facto standard; 실질적 시장표준) 위치를 확보하려는 단독 활동 및 수직·수평 업체 간 제휴가 활발히 전개되고, 소프트웨어가 최종 상품의 제공 기능을 결정하는 주요한 위상 때문에 기존의 대형 소프트웨어 업체를 비롯해 통신서비스업체, 제조업체간에 치열한 주도권 각축전이 예상된다. 현재 대형 통신서비스 업체들이 자사의 네트워크망을 활용해 여타의 서비스 분야로 진출이 활발하다.

응용 서비스는 구매 제품의 이용에 필요한 콘텐츠를 제공하는 서비스 활동으로 IoT 인프라 사업들의 진전에 따라 B2C와 B2B까지 사업 영역을 확장한다. 아직 시장 형성 초기 단계이나 온라인 기반의 커뮤니티 사업, 정보 제공 사업, 콘텐츠 사업들이 결합해 새로운 서비스 모델이 개발되고 있다. 특히 B2B를 대상으로 한 새로운 서비스 개발이 더욱 확대될 것으로 전망된다.

 
주도권 확보 전략

역사적으로 볼 때 사업 가치사슬 관점에서 시장 주도권은 최종 고객과 만나는 접점에서 고객에게 제공할 상품의 기능과 가격을 결정하는 업체가 보유하고 있다. 최종 고객 접점 위치를 선점하기 위한 IoT 비즈니스 모델이 갖추어야할 필수 경쟁 기반으로는 우선, 상품 구성에 들어갈 제품과 서비스 그리고 이들 제품과 서비스 운용에 기여하는 소프트웨어(운영체제와 플랫폼)를 확보하는 것이다.

또한 사용자 기반을 구축하는 것으로서 이는 선점 효과를 제공하면서 진입 장벽으로 작용하며, 구축한 브랜드 이미지를 기반으로 손쉽게 타 상품으로 확장하는 후광 효과(halo effect)를 활용하는 것이다.
이러한 경쟁성 있는 역량을 확보하기 위해서는 인수합병(M&A)을 활용한 독자 사업 확장, 시장 표준화 활동 참여, 협력(컨소시엄)관계 구축 등 전략이 필요하다(표1 참조).

구글의 경우 안드로이드를 세상 모든 사물에 적용하는 것을 목표로 스마트폰에서 차세대 정보 단말 분야로 부각되고 있는 가정용 홈네트워크, TV(안드로이드 TV), 자동차(안드로이드 오토) 등으로 영역을 확장하고, 이와 관련해 자동 온도조절 장치업체, CCTV업체, 위성 서비스업체 등을 인수했다.

구글 서비스에 종속되지 않는 안드로이드 기반의 독립 운영체계(OS)를 통해 아마존은 킨들파이어, 파이어폰 제조에 나서는 한편 동영상 서비스, 광고업 등으로 사업을 확장하고 있다. 삼성전자와  LG전자는 각각 IoT 개방형 플랫폼 업체 인수, 스마트TV용 HP의 Web-OS 인수 등을 통해 독자 생존 기반을 강화하고 있다.

시사점

글로벌 시장을 목표로 새로운 가치를 제공하는 IoT 비즈니스 모델을 개발, 선점해야 한다. 우리나라는 IT 제조와 통신서비스, 응용콘텐츠의 삼박자를 갖춘 세계적으로 보기 드문 국가라는 장점을 충분히 활용해 각 산업별로 현재 글로벌적으로 전개되고 있는 사업을 대상으로 선도할수 있는 비즈니스 모델을 개발해야 한다. 

특히 ICT 이용에 적극적인 신흥국을 목표로 현지 업체와 협력을 통해 서비스 현지화 전략을 적극 전개할 필요가 있다. 새로운 비즈니스 모델에 요구되는 기술 개발 및 확보를 촉진하기 위해 정책 차원의 투자와 지원도 있어야 한다.
 
이장균 수석연구원 _ 현대경제연구원